做出明智決定不能僅憑直覺，不理會團隊的意見。管理者和領(lǐng)導者的區(qū)別在于管理者執(zhí)行，領(lǐng)導者要收集事實和意見并做出決定。有些領(lǐng)導者喜歡根據(jù)自身感受做出武斷決定，但僅憑直覺并不一定明智。要花時間跟人們相處，像馬賽克一樣拼出全景，真實情況不會像畫一樣漂亮，也不會像素描一樣簡略，卻能告訴你具體發(fā)生了什么。

不是所有員工愿意公開講話。有內(nèi)向的人，也有外向的人，外向的人總在揮著手，好像在喊：“來問我啊！”

我的經(jīng)驗是要去找安靜的人。讓他們說話就是賦予他們權(quán)力。我總會確保房間里每個人都有講話的機會，“喬治，你覺得怎么樣？”喬伊斯，你這么想？”突然之間，保持沉默的人說起話來感覺更自由。非常內(nèi)向又聰明的人在別人說話時不會露出任何表情。沒法知道他在想什么。但只要問起觀點，他會提供非常有用的事實和思考過程。人與人的參與方式各有不同。如果意識不到這一點，只聽愛表達意見的人，可能會做出錯誤的決定。

展望未來時，特別是在經(jīng)濟衰退時期，太多領(lǐng)導者傾向于依賴我說過的“找希望”，即研究可能發(fā)生的一切后選擇相信最積極的前景。我的信條是抱的最大的希望，做最壞的打算。設(shè)想會發(fā)生什么最壞的情況，然后做好計劃并開始執(zhí)行。如果依賴“找希望”，六個月后要是出現(xiàn)最壞的情況，你會想：“真希望當時按照最差情況選擇策略。”按照最困難的情況制定成功藍圖不僅有助于度過危機，也能幫公司應(yīng)付很多麻煩。領(lǐng)導者總是不愿相信事情會像有些人說的一樣糟糕，直到為時已晚。

經(jīng)濟衰退中，最重要的事跟經(jīng)濟強勁時一樣：照顧好客戶。客戶會記得經(jīng)濟低迷時期得到的善待。如果不能按承諾交付或推出新產(chǎn)品和服務(wù)，將影響全公司和員工。要先照顧好客戶，再考慮對員工和投資者的影響。不過盡管從財務(wù)上來看客戶第一，保障員工的健康和安全也很重要，遇上冠狀病毒爆發(fā)等危機更是重中之重。

在動蕩時期，繼續(xù)為未來投資也至關(guān)重要。經(jīng)濟衰退中最先削減的支出通常是新產(chǎn)品投資。但只有推出新產(chǎn)品才能讓公司不斷成長且充滿活力，應(yīng)該得到保護?；裟犴f爾之所以能安然度過大衰退，就是因為我們一直在投資。

深陷經(jīng)濟衰退的深淵中，大多數(shù)人不想考慮未來。他們實在太沮喪，只想挺過本周。人們變得短視，不愿考慮未來。他們應(yīng)該問，“經(jīng)濟復蘇時該怎么做，到時會是什么樣，如何充分利用復蘇的過程？”

大衰退時期，很多金融界人士和經(jīng)濟學家都說經(jīng)濟復蘇將呈L型。經(jīng)濟增長很緩慢或永遠不會再增長。我的觀點是，可能說得沒錯，但很可能不會那么嚴重。當時有位經(jīng)濟學家說的話讓我心頭一震。他的觀點是，你是怎樣步入衰退的，就能怎樣走出困境。對我來說，這句話很有啟發(fā)。

如果某個業(yè)務(wù)部門的銷售額在經(jīng)濟衰退中下降了2%到3%，彌補損失的銷售額時可能以2%到3%的速度增長。此等規(guī)模的反彈并不難。如果某個部門的收入下降幅度達25%，規(guī)劃未來就有很大問題。之前那位經(jīng)濟學家提到的規(guī)則在此也適用?？梢灶A測業(yè)務(wù)將以“V”型大幅回升。如果降幅達25%，這已經(jīng)是棘手的問題，但在復蘇過程中，為了彌補之前損失的銷售額要達到33%的增長，這也不是容易應(yīng)付的情況。

在霍尼韋爾，業(yè)務(wù)降幅曾達到30%到40%。所以金融危機期間，我們的想法與別人不一樣。我們假設(shè)業(yè)務(wù)會出現(xiàn)V型復蘇，并計劃如何適應(yīng)。設(shè)想是，如果下跌是V型，那么回升也會是V型。航空零部件業(yè)務(wù)中，2008年大衰退開始時銷售額立即下降了25%。商業(yè)建設(shè)方面降幅小得多，所以正如我們計劃的一樣，漲幅也沒達到10%。

來看看如何以不同的方式處理兩類費用，人工和材料。根據(jù)業(yè)務(wù)是逐漸下滑還是意味著V型復蘇即將到來的急劇下滑，處理的方式也各有不同。員工方面，我們很少裁員，也沒減薪。主要的措施是休假。航空零部件等業(yè)務(wù)大幅下滑時，我們要求員工每季度在家待一兩周甚至更長時間。受創(chuàng)沒那么嚴重的部門休假可能會少一些。休假相當于減薪，但員工在沒有工作的幾周內(nèi)可以獲得失業(yè)保險。

為什么用休假代替裁員？因為這種方法很靈活。不用預測經(jīng)濟衰退多嚴重，可以每周調(diào)整成本。裁員需要很多成本，抵消省下的大部分資金，也會影響靈活性。根據(jù)《勞工調(diào)適與再培訓通知法案》和遣散費（一般為每工作一年加一周），裁員會導致六個月不包括福利的費用。要節(jié)省六個月才能覆蓋相關(guān)費用。最后還得花三到六個月找人填補空缺職位，要培訓新人。

等到開始復蘇，如果公司裁掉了10%的員工，得拼命招聘新人上崗。然而其他公司也在招聘。我很信任行業(yè)知識積累。員工掌握很多一線知識，但很多人都離職了，只得培訓新人。極少有公司跟我們用一樣的方式。很多公司靠大裁員抑制經(jīng)濟衰退中的成本。通用電氣就是這樣，但我認為沒必要。裁員省下來的錢很少，之后還得在緊縮的勞動力市場中重新招聘。

關(guān)鍵在于我們的員工一直都在霍尼韋爾。休假不是裁員，工作崗位還在。等到開始復蘇，員工可以帶著滿身技能返回崗位。我們沒把痛苦甩給10%的人，而是讓所有人分擔比較小的痛苦。

休假還能避免許多公司另一種策略，即全員減薪，比如減10%。減薪不符合人性。人們不喜歡做同樣工作收入?yún)s更少。他們認為減薪要比休假消極得多。人骨子里就憎恨正常上班但少掙10%。

另一方面，大衰退時期我們確實減少了全員福利，包括減少管理層的獎金以壓低成本。401（k）養(yǎng)老金減少了50%，主要為了避免降低實得工資。但經(jīng)濟復蘇后的幾年里，近90%的削減都成功彌補。

我在人事方面也犯過錯誤。有幾次，某塊業(yè)務(wù)遭到重創(chuàng)時，業(yè)務(wù)每個部門都全員休假。我當時的想法是要團結(jié)渡過難關(guān)，每個人都要平等對待。但有一次，受創(chuàng)業(yè)務(wù)在印度的部門表現(xiàn)良好，卻也安排了強制休假，他們當然很憤怒。我從錯誤中吸取了教訓，后來根據(jù)不同業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)調(diào)整休假。

多虧休假政策，經(jīng)濟復蘇開始時員工能全力以赴返回工作。比起努力招聘的競爭對手，公司優(yōu)勢很明顯，因為提升產(chǎn)能速度更快、更平穩(wěn)，能滿足客戶訂單激增。

作為首席執(zhí)行官，一定要跟員工坦誠交代當前情況，但不要覺得有必要給出所有答案。千萬不要說“我們預期銷售額下降不超過5%”之類。人們聽到含糊不清的回答摸不清頭腦，然后要求給出明確的答案。他們會想，如果你連現(xiàn)狀持續(xù)多久都搞不清，還當什么領(lǐng)導？最好直言不諱，別怕說員工不想聽的話，比如承認根本不知道要休假多少周。

正確的做法是確保最重要的目標，即照顧好客戶的前提下，盡可能將對員工的影響降到最低。如果有人說員工第一客戶第二，就是不顧現(xiàn)實。如果想為員工和投資者創(chuàng)造未來，首先要照顧好客戶。下個問題是，經(jīng)濟低迷時期如何分擔投資者和員工的痛苦？

首席執(zhí)行官要保持平衡。員工會說，現(xiàn)狀很慘，但起碼將來我在這還有工作。最好直截了當，不要弄糖衣炮彈。如果所有人工作更努力收入?yún)s更少，那不是派對，而是衰退。

如果經(jīng)濟復蘇了再去找產(chǎn)量縮水50%的供應(yīng)商，要求一夜之間產(chǎn)量翻番，那是不可能的。工廠可能已經(jīng)關(guān)了一半樓層。如果因為訂單下降導致供應(yīng)商陷入衰退，等到我們的客戶開始下訂單時，供應(yīng)商不可能立刻開工滿足新需求。經(jīng)濟衰退期間就要認真思考如何解決問題。

當時我們?nèi)フ液教炝悴考?yīng)商，問他們：如果經(jīng)濟復蘇，現(xiàn)在要付你們多少錢才能確保恢復生產(chǎn)時優(yōu)先拿貨？我們想了解他們最重視什么，然后提供相應(yīng)的好處，爭取將來的供應(yīng)。其他人都逃跑時，我們要爭取達成協(xié)議。某些情況下，我們還為將來交貨預付款。在其他國家，我們買入的量比當時實際需要多，但作為交換要以優(yōu)惠條件爭取長期合同。開會的時候，最應(yīng)該高興的部門是采購。我拼命催采購人員，我說現(xiàn)在出手買實惠的好時機，去發(fā)揮實力吧。他們確實這么做了。

等復蘇來臨時，我們在零部件交貨方面比競爭對手強得多，銷售增長也快得多。

也許你以為經(jīng)濟衰退時每家公司都會采取同樣的供應(yīng)商戰(zhàn)略。實際上很少。這是我們自己想出來的。勞動力方面也一樣。對其他制造商來說，裁員這種做法簡直根深蒂固，已經(jīng)變成下意識的逃避反應(yīng)。

所有費用包括付給供應(yīng)商和工人的錢。但最大一塊也最容易被忽視的成本是所謂的“間接材料”，包括一大堆并不用于制造航空零部件或化學品的產(chǎn)品和服務(wù)。包括紙張、打印機、拖把和傳單，以及清潔、法律和害蟲防治等服務(wù)。聽起來有些小題大做，但這些成本在大衰退之前占到銷售額13%。經(jīng)濟衰退期間，我們將相關(guān)負擔削減到7%。如果能讓所有人未雨綢繆減少間接供應(yīng)和服務(wù)，成本下降快得驚人。

還有個很容易犯的大錯。當時我的做法沒問題，但沒做到及時溝通，影響了跟員工分享的善意。2009年初春，我發(fā)現(xiàn)情況越來越糟，于是決定當年不拿獎金。當時我擔心，如果告訴員工會被說規(guī)避治理規(guī)則，因為嚴格來說獎金是董事會的決定，如果我單方面決定放棄，可能有人說董事會只是個擺設(shè)。所以員工問我2009年拿不拿獎金時，我回答說取決于董事會。面臨休假憂心忡忡的員工聽到這個回答可不開心，大家都在困境中掙扎，管理者還要拿獎金肯定讓人不快。其實我應(yīng)該告訴他們，當年不會拿獎金。但我什么也沒說。這是個大錯。

面對新型冠狀病毒危機，我建議現(xiàn)在首席執(zhí)行官們不要拿獎金。員工希望聽到這樣的消息。如果2009年我早點宣布不要獎金就好了。

有時生活中會遇到兩個糟糕的選擇。任務(wù)是挑選其中沒那么差的選項。2萬億美元的救助法案方面，我也希望能第三種方案既能刺激經(jīng)濟又不會大幅增加債務(wù)。然而這個選項不存在。當年奧巴馬總統(tǒng)提出經(jīng)濟刺激法案時，我曾站在前排最中間支持，花錢是對的。

盡管如此，面對龐大的赤字和債務(wù)，還有新方案增加的負擔，戰(zhàn)勝未來危機所需的力量將遭到削弱。如果10年前美國就采取必要措施抑制福利增長，現(xiàn)在處境會好得多。由于國債規(guī)模龐大，想從未來的衰退中完全復蘇越來越難。國債規(guī)模已然達到21萬億美元，這次還要加上2萬億美元。

10年后，隨著嬰兒潮一代退休，按當前增速計算，債務(wù)將達到GDP的130%。下次再想借幾萬億美元，全世界和美聯(lián)儲還能買入支持且不產(chǎn)生任何影響的機會能有多大？或許可以指望世界其他國家購買美國國債，但大規(guī)模救援的可能性不斷降低?，F(xiàn)在美國需要更穩(wěn)健的資產(chǎn)負債表，才能確保避免災難。